Dış kaynaklardan yararlanma kavramı, işletmelerin üretim faaliyetlerinin küreselleşme ile birlikte sınırları aşması ve artan rekabetin bir sonucu olarak karşımıza çıkan uzmanlaşma zorunluluğu ile yaygınlık kazanan bir tekniktir.

 

DKY, “işletmelerin daha önceden kendi bünyelerinde yaptıkları temel yetkinlikleriyle direkt ilişkili olmayan işleri, ana faaliyet alanlarına odaklanabilmek amacıyla başka işletmelere devretmeleri ve böylece rekabet koşullarına uyum sağlama ve piyasa performanslarını arttırma amacıyla yapısal küçülmeye gitmeleridir”[1] şeklinde tanımlanabilir.

 

Drucker’ e göre, performansa doğrudan katkısı olmayan ikincil faaliyetlerin devre dışı bırakılması onların başarılarının anahtarı olacaktır. Gerçekten de bugün küreselleşme ve rekabetin getirdiği noktada belli bir faaliyet noktasına odaklanmak gerekmektedir. Piyasanın taleplerine ve beklentilerine zamanında doğru ve eksiksiz cevap verebilmek, standartlara uygun ürünler sunabilmeli, marka olabilmek için çevik olmak gerekmektedir. Bunu sağlayabilmek için dış kaynaklardan yararlanma çok uygun bir tekniktir.

 

İnsan kaynakları yönetimi de bu süreç içerisinde iki şekilde yer almak durumundadır:

1.                Hangi fonksiyonlarda dış kaynaklardan yararlanma gerektiğinin belirlenmesi safhasında sürecin stratejik ortağı olarak görev almak,

2.                Direkt olarak dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarına konu olmak.

 

Günümüzde insan kaynakları fonksiyonları bazen tamamen bazen de alt süreçleri bazında dış kaynak ile gerçekleştirilmektedir. Ancak burada dikkat edilmesi gereken nokta, dış kaynağa devredilmek istenen insan kaynakları fonksiyonunun Drucker’ın “ikincil faaliyetler” olarak tanımlandığı, rutin olmakla beraber yarattığı katma değerin ve stratejik önemin düşük olduğu faaliyetlerden olup olmadığı konusudur.

        

         İnsan kaynakları yönetiminin tüm bunları göz önüne alarak departmanlarını dış kaynaklardan yararlanma politikalarına uygun olarak yeniden yapılandırması gerekir.

 

         İnsan kaynaklarında dış kaynaklardan etkin olarak yararlanma, insan kaynakları maliyetlerini düşürebileceği gibi işlerin daha kaliteli yapılmasına da olanak sağlayacaktır.

 

Özellikle son yıllarda Dünya pazarlarında rekabet üstünlüğü sağlayan faktörlerde büyük değişiklikler olduğu görülmektedir, artık bireysel ve kurumsal öğrenme kalıcı bir rekabet avantajı haline gelmiştir. Görülen odur ki 21. yy’ın bilgi toplumunda insan kaynakları işletmelerin rekabet gücü açısından stratejik bir öneme sahip olacaktır. İşlerine ortalamanın üzerinde bilgi ve deneyim getirebilenler, yeni toplumun kazançlı çıkacak kesiminde yer alacaklardır[2]. Bu nedenledir ki işletmeler eğitim ve geliştirme faaliyetlerini daha etkin, fonksiyonel ve dinamik hale getirerek rekabet dünyasında ayakta kalmaya çalışacaklardır. Herhangi bir nedenle bu dinamizmin zayıflaması örgütün zor durumlara düşmesine neden olabilecektir.

 

2000 yılında Amerikan şirketlerinin gerçekleştirdiği eğitim için 200 milyar dolar harcadıklarını ve bu rakamın GSMH’nın yaklaşık olarak %0.3’üne tekabül ettiğini ve bunun  global rekabette yetersiz olduğunu ifade etmeleri kanımızca eğitim ve geliştirmenin ne kadar önemli bir fonksiyon olduğunun göstergesi olarak kabul edilmelidir.  

 

İnsan kaynakları yönetiminin dış kaynaklara başvurdukları fonksiyonlardan biri eğitim ve geliştirme fonksiyonudur. 2005 yılında yaptığımız araştırma* sonuçlarına göre araştırmaya katılan işletmelerin %33’ü eğitim ve geliştirme fonksiyonlarında dış kaynaklardan yararlanma yoluna gitmektedir.

 

Eğitimden amaç sadece mesleki eğitim de olmamalıdır. Beceri geliştirmeye(liderlik, takım oluşturma, etkili iletişim vb.) yönelik eğitimler, İşletme politikasını ve kültürünü çalışanlara aktarmak için düzenlenen eğitimler, kalite bilincini yerleştirecek eğitimler de  en az mesleki eğitimler kadar önemlidir.

 

Eğitim fonksiyonun dış kaynaklardan sağlanması sadece insan kaynakları uzmanları tarafından idare edilmekte olan kurs verme faaliyetinin bir dış kaynak kiralayarak sağlanmasından ibaret değildir ve çalışanların şirket dışında birkaç günlük seminerlere gönderilmesi için anlaşma yapılmasından fazlasını içerir[3].

 

Eğitim ve gelişim sürecinde;

·         Müşteri işletme tarafından belirlenen iş profili doğrultusunda eğitim öncesi yetkinliklerin belirlenmesi;

·         Eleman seçme ve yerleştirme süreci sonrasında potansiyel yönetici adaylarının eğitim ve gelişim programlarının tasarlanması ve uygulanması;

·         Uygun kişilere gerekli eğitim programlarının verilmesi sonrasında işbaşı eğitim programlarının organizasyonunun düzenlenmesi;

·         İşbaşı eğitimleri sonrasında kişilerin tanımlanan iş profili doğrultusunda uygunluklarının ölçümlenmesi;

·         Eğitim ve gelişim programı sonrasında etkinliğin ölçümlenmesi[4] konuları dış kaynağa verilebilir.

 

Dış kaynaklardan eğitici alan organizasyonlar yeni fikirlere ve farklı deneyimlere sahip kişilerle karşılaşmakta ve onlarla yaralı oldukları sürece çalışmaktadırlar. Uzmanlık, deneyim ve maliyetler açısından büyük bir esneklik kazanmaktadırlar.

 

Dışarıdaki kişi ve kuruluşlarla çalışma kararında kritik konu, tek yada az sayıda tedarikçiyle uzun dönemli ve kapsamlı iş ortaklığı oluşturmak ya da çok sayıda kişi ve kuruluşla ihtiyaca göre bağlantılar kurmaktır. Bu iki seçeneğin üstünlük ve sakıncaları özel durumlara göre değerlendirilebilir.

 

Eğiticilerini; maliyet, kuruma özgü olma, sektörel uzmanlık gibi nedenlerle iç kaynaklardan oluşturmak ve kadrolu eğiticilerle çalışmak isteyen organizasyonlarda, eğiticilerin seçimi, eğitimi, yetiştirilmesi, geliştirilmesi, kariyerlerinin planlanması, ücretlendirilmesi ve performanslarının değerlendirilmesi gibi konular gündeme gelmektedir. Bunlar; eğitim yöneticisinin görev ve sorumlulukları arasına girmektedir. Eğitici kadrosunun motivasyonu ve performansı bir eğitim yönetimi sorununu oluşturmakta ve bazen de eğitimlerle uğraşmaya zaman bırakmayacak boyutlara ulaşmaktadır. Böyle bir durumda, eğitim işinin dış kaynaklara bırakılması ciddi bir seçenek olarak değerlendirilmelidir[5].

 

İşletme küçülme sürecindeyse, yöneticiler tüm eğitim fonksiyonunun dış kaynaklardan sağlanmasını öngörebilirler. Bazen ise, eğitim fonksiyonunun sadece bazı faaliyetlerini dış kaynaklardan sağlamak daha iyi bir karar olabilir. Örneğin program dizaynı, fiziksel gelişimi ve kayıt işlemleri şirket içindeki personel tarafından yerine getirilip, eğitimin sunumu dış kaynaklardan sağlanabilir. Karar, mevcut personelin yeteneklerine ve spesifik programın maliyetine göre değişecektir. Dış kaynak kullanım kararı verilmeden önce, tüm bu seçeneklerin gözden geçirilmesi yararlı olacaktır.

 

Eğer işletme büyümekte ise ve acilen eğitim programlarına ihtiyaç duymaktaysa, analizler ihtiyaç duyulan programların zamanında sağlanması için gereken yetkin eğiticilerin hızlı istihdam edilemeyeceklerini gösterebilir. Bu durumda işletme, tüm eğitim fonksiyonunu ya da fonksiyonun bazı unsurlarını dış kaynaklardan sağlamalıdır[6].

 

Eğitim ve geliştirme sürecinin dış kaynaktan yararlanmanın diğer bir yararı da sistematikleştirilmiş,  uluslararası standartlara uygun bir eğitim ve gelişim programı tasarlama ve uygulama fırsatları yaratmasıdır. Özellikle AB’ne girilmesinin beklendiği şu günlerde uluslar arası standartlarda eğitimler almak çalışma ileride kurulması muhtemel iş ilişkileri için de fark yaratmada önemli bir etken olacaktır.

 

Yaptığımız araştırma sonuçlarına göre eğitim ve geliştirme  fonksiyonunda dış kaynak kullanımına giden işletmelerin bu fonksiyon için alt süreçler bazında memnuniyet düzeyleri incelendiğinde aşağıdaki tablo ortaya çıkmıştır.

 

 

ALT FONKSİYONLAR	MEMNUNİYET DÜZEYLERİ
	Beklentilerin üzerinde memnun	Çok memnun	Memnun	Düşük düzeyde memnun	Memnun değil
Eğitim ihtiyacının belirlenmesi	%35	%18	%18	%23	%6
Eğitim konularının belirlenmesi	%26	%30	%16	%21	%7
Eğitimin sunulması	%24	%39	%18	%18	%1
Eğitimin değerlendirilmesi	%23	%26	%15	%19	%17

 

Tablodan da görüldüğü gibi eğitim ve geliştirme fonksiyonunda dış kaynaklardan en fazla yararlanılan alt süreç eğitimin sunulmasıdır. Bu konudaki yüksek oranın nedeni özellikle son yıllarda eğitim danışmanlığı konusunda hizmet veren firmaların uluslar arası alandaki gelişmeleri takip edebiliyor ve bu bilgileri de müşterilerine başarılı bir şekilde aktarabiliyor olmalarıdır. Diğer yandan ise her ne kadar hoş bir neden olmasa da diğer bir neden “günün modası”na uygun davranmak ve “dışarıdan eğitim alan bir işletme” olmak istemektir. Yani işletmeler gerek şirket imajını güçlendirmek gerekse de trendlerin gerisinde kalmamak amacıyla dış kaynaklardan eğitim almaktadırlar.

 

Araştırmaya katılan insan kaynakları yetkilileri, insan kaynakları yönetiminde dış kaynaklardan yararlanma uygulamasına gidilmesi gereken en önemli fonksiyon olarak eğitim ve geliştirme(%29) fonksiyonunu görmektedirler. Katılımcılara göre eğitim/geliştirme fonksiyonlarının yüksek oranda uzmanlık gerektirmesi ve gelişmeleri yakından takip edebilmeleri nedeniyle DKY yoluyla gerçekleştirilmesinin uygun olacağı, ancak oryantasyon eğitimlerinin özellikleri itibariyle işletme içerisinde yapılmasının zorunlu ve gerekli olduğunu  belirtmişlerdir.

 

         Diğer yandan %9 luk bir oranı oluşturan grup ise eğitim ve geliştirme fonksiyonunun  dış kaynaklardan yararlanma yoluna gidilmemesi gerektiği düşünmektedir. Bu konularda dış kaynaklardan yararlanma yoluna gidilmemesinin nedeni olarak verilen gerekçeler şöyle özetlenebilir:

-eğitim ve geliştirme: eğitimin şirketi tanıyan kişiler tarafından verilmesinin çalışanların daha yüksek etki bırakması ve dışarıdan alınan eğitimlerin eğitim gereksinimlerini tam olarak karşılayamayarak yüksek maliyetlere neden olacağı.

 

-Yine eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin çalışanları motive edici unsurlar olduğu ve bu nedenle işletmenin bu fonksiyonları kendilerinin yerine getirmelerinin daha doğru olduğu vurgulanmıştır.

 

         Ancak tüm dış kaynak kullanımı kararlarında olduğu gibi bu konuda da dış kaynak seçim sürecinde doğru tercihlerin yapılması durumunda bu gibi durumların görülmeyeceği, iç veya dış kaynaklarla yapılacak eğitim çalışmalarının her durumda çalışanların motivasyonlarını arttırıcı etki yapacağı kesindir.

 

Yukarıda belirttiğimiz avantajları elde edebilmek için yine en büyük görev insan kaynakları uzmanlarına düşmektedir. Verecekleri isabetli kararlarla sektörel fark yaratabilecek çalışanları yaratmak, geliştirmek onlar için hiç de zor olmayacaktır.

 

 

 

      Nursel AKTAŞ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

KAYNAKLAR

·         Mustafa Yaşar TINAR, “2000’li yıllarda Çalışan İnsan”, http://www.isguc.org/arc_view.php?ex=83 (çevirimiçi)

 

• Nursel AKTAŞ, İnsan Kaynaklarında Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Olumlu ve Olumsuz Etkileri, DEU, SBE, yayınlanmamış yüksek lisans tezi, 2005, İzmir.

 

·         Funda AYDINLI, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma Ve Bankacılık Sektöründeki Uygulamalara İlişkin Bir Araştırma, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2001, s.80.

 

 

·         “İnsan kaynaklarında dış kaynaktan faydalanma (HR Outsourcing),” Outsourcing Dergisi, Nisan-Mayıs, 2004, İstanbul.

 

• İsmet BARUTÇUGİL, Eğiticinin Eğitimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul,  2002.